Visions of the future was het thema van mijn literatuurlijst Engels op de middelbare school. Tegenwoordig houd ik me in mijn werk ook bezig met Visions of the future en weer spelen verhalen daarbij een belangrijke rol. Bij klanten die voor strategische vragen staan gebruik ik scenariodenken: een gestructureerde, analytische en creatieve manier om meer grip te krijgen op de toekomst. Over de toepassing in het vakgebied van de IT heb ik twee artikelen geschreven, over IT-architectuur en over wat we requirements noemen. Hier schrijf ik iets over de waarde van verhalen bij dergelijke toekomstverkenningen.
Scenariodenken is bekend geworden toen Shell er begin jaren ’70 de oliecrisis glorieus mee doorstond. De naam die in dit verband vaak genoemd wordt is die van Pierre Wack. Investeringsvragen bij Shell kosten al gauw miljoenen en vele jaren. Logisch dat je een goede onderbouwing wilt hebben voor zo’n beslissing voor bijvoorbeeld het bouwen van een nieuw boorplatform. Het lastige is alleen dat die onderbouwing in moet gaan op verwachtingen over toekomstige ontwikkelingen en dat de toekomst nu eenmaal veel onzekerheden kent. De beleidsafdeling waar Wack werkte maakte dan ook uitgebreide en gedetailleerde trendanalyses. De aanname was dat als de beslissers maar genoeg feitelijke informatie hadden, ze zich een goed en genuanceerd beeld van de te verwachten ontwikkelingen konden vormen. Getallen en grafieken, hoe meer hoe beter. Het frustrerende voor Wack was echter, dat de managers zich, als puntje bij paaltje kwam, in hun beslissingen niet door al die informatie lieten leiden. Ze bleven naar de wereld kijken zoals ze dat altijd hadden gedaan en bleven de toekomst zien als “ongeveer het heden, hier en daar iets anders”. Wack voorzag soms belangrijke trendbreuken maar kreeg die niet over het voetlicht.
Enter verhalen.
Het werk van Wack en zijn afdeling kreeg impact toen ze de kale getallen uit hun studies geuren en kleuren begonnen te geven. Toen ze hun analyses aankleedden met verhaallijnen waarin toekomstige ontwikkelingen werden geschetst die in elkaar grepen en leidden tot een bepaalde toekomst. Toen ze de drijfveren van bepalende personen, organisaties en landen een plaats in hun scenario’s gaven. Kortom, toen ze verhalen begonnen te vertellen. Opeens werd het voorstelbaar dat een oliesjeik uit Saoedi-Arabië niet meer klakkeloos zoveel olie zou leveren als waar de afnemers om vroegen, maar dat hij zélf zou bepalen hoeveel hij wilde leveren. En toen ze zich dat konden voorstellen, konden de managers ook gaan nadenken over de consequenties die dat zou hebben. Hoe zou de Westerse markt reageren op dergelijke prijspolitiek? En wat zou Shell in zo’n geval moeten doen? Rehearsing the future noemde Wack dat.
Begin jaren ‘70 draaiden de OPEC-landen inderdaad de oliekraan dicht. Shell had dit scenario al eens doordacht en doorleefd. Terwijl de meeste andere oliemaatschappijen nog zaten te bekomen van de schok, was Shell al tot actie overgegaan. Vóór de oliecrisis was Shell een middenmoter, erna was het een van de grootste oliemaatschappijen ter wereld.
Visions of the future was het thema van mijn literatuurlijst Engels op de middelbare school. In dat kader las ik indrukwekkende science fiction. De scenario’s die ik tegenwoordig bij klanten maak zijn ook een combinatie van science en fiction. Ze hebben niet het literaire kaliber van boeken als 1984, The day of the Triffids, of Kalki. Maar het zou mooi zijn als ze vergelijkbare impact hebben als deze boeken vijfentwintig jaar geleden op mij hadden.